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    Sistemi di gestione ISO 9001:2015 - ISO 50001:2011

La nuova ISO 14001:2015: le principali modifiche

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La nuova ISO 14001:2015 opera una piccola grande rivoluzione nel campo dei sistemi di gestione e sostituisce la norma ISO 14001:2004. 
La ISO 14001:2015 adotta un approccio pragmatico - per contrastare la tendenza diffusa di considerare l'SGA un adempimento formale senza ricadute pratiche sui comportamenti aziendali - e, passatemi il termine, "prende per il bavero" l'alta direzione, poiché solo coinvolgendo in maniera concreta i vertici aziendali, le buone prassi e tutta la filosofia sottesa al sistema di gestione interno riescono ad innescare cambiamenti positivi fino ai livelli più periferici dell'organizzazione. 

Ed ora vediamo in maniera schematica quali sono i fattori innovativi contenuti nella ISO 14001:2015:
- riesce a definire meglio le regole per la gestione della complessità degli aspetti ambientali ; 
- effettua un’importante opera di contestualizzazione; 
- parla di leadership, cioè di autorevolezza contrapposta all’autorità, nella consapevolezza che la prima, insieme alla partecipazione attiva dell’alta direzione, è in grado di creare le condizioni per un maggiore coinvolgimento del personale e per una comunicazione, interna ed esterna, chiara, diretta ed efficace; 
- affronta il tema della business continuity; 
- invita ad osservare gli avvenimenti da diversi punti di vista, spingendo le aziende a capire che occorre cercare di anticipare i tempi, effettuando delle scelte piuttosto che subirle quando potrebbe essere troppo tardi; 
- introduce l’importante concetto di Life Cycle Perspective e, quindi, di una visuale di lungo periodo; 
- riconsidera il concetto di rischio, e induce le aziende a riformulare domande, al fine calibrare in modo ottimale le risposte finora date alle situazioni emergenziali; 
- crea le condizioni per una maggiore integrazione del SGA nei processi strategici e di business dell’organizzazione; 
- ridefinisce, migliorandolo, il complesso rapporto impresa-ambiente, rendendolo bidirezionale, in modo tale che l’alta direzione (leadership) possa facilmente comprendere il taglio pragmatico del SGA (prescrizioni più “aperte”, che lasciano maggior libertà alle aziende nella scelta di implementare il proprio SGA) in grado di supportare l’azienda stessa. 

E' lecito chiedersi se la nuova ISO riuscirà a centrare l'obiettivo che si pone, ossia "di fornire alle organizzazioni un quadro di riferimento per proteggere l’ambiente e rispondere al cambiamento delle condizioni ambientali in equilibrio con le esigenze del contesto socio-economico”. 
Come dicevamo prima, spesso gli SGA sono stati considerati delle “imposizioni burocratiche”. La logica conseguenza è stata quella di trasformare, nei fatti, l’intero sistema di gestione “in un passaggio formale"; inoltre, l’assenza di un sostanziale coinvolgimento della leadership finisce per privare di qualsiasi significato lo stesso SGA, trasformandolo in una creatura del responsabile del sistema. Questo atteggiamento in qualche modo distoglieva lo sguardo dalla complessità della relazione impresa-ambiente: lo sguardo era puntato essenzialmente sull’ambiente esterno, più che sulle esigenze delle aziende, e l' SGA diventava – per l’appunto – “uno strumento rivolto alla gestione delle ricadute verso l’esterno di ogni business, indipendentemente dalla loro effettiva rilevanza ambientale e dal contesto più ampio in cui tale attività viene svolta”. 
Non è infrequente che durante l’attività di audit si assista ad un forte scollamento fra alta dirigenza e SGA, che nei casi più gravi si trasforma addirittura in una divergenza. Uno dei principali aspetti sui quali è intervenuta la nuova ISO 14001:2015 è proprio questo: rendere (ancora più) centrale il ruolo dell’alta direzione, facendo convergere SGA e strategie aziendali, spingendo per una loro sempre maggiore integrazione. 
I più alti livelli dell’organizzazione devono passare dalle parole (autorità) ai fatti (autorevolezza), assumendosi la responsabilità di creare le condizioni per favorire la pianificazione, l’implementazione (o la ri-pianificazione e la nuova implementazione, nei casi più disperati), il mantenimento ed il miglioramento del SGA, coinvolgendo tutte le persone dell’organizzazione, ognuna sulla base delle proprie responsabilità ed autorità, ma tutti con lo scopo finale di sentirsi parte di un unico sistema nel quale ognuno apporta le sue competenze.

L’alta direzione deve stabilire, attuare e mantenere una politica ambientale appropriata alle finalità e al contesto dell’organizzazione, che funga da quadro di riferimento per la fissazione di obiettivi ambientali e che comprenda un impegno a soddisfare i propri obblighi di conformità: in altri termini, il documento nel quale vengono tradotti questi impegni rappresenta il vero motore dell’organizzazione, perché ne fissa gli orientamenti e formalizza impegni ed obiettivi, e non deve (non dovrebbe) più risolversi in una mera enunciazione di buoni propositi, decontestualizzati rispetto al contesto. 
Il riferimento all’impegno per la tutela dell’ambiente, insieme ad una elencazione non esaustiva ma significativa di “altri impegni specifici per proteggere l’ambiente”, è cosa ben diversa dalla semplice “prevenzione dell’inquinamento” contenuta nella versione del 2004, e con una prospettiva più ampia, che pone le basi anche per una maggiore consapevolezza del concetto di resilienza. 
Nella versione del 2004 si parlava genericamente di “aspetti ambientali”, mentre ora l’analisi del contesto - arricchita di ulteriori elementi da prendere in considerazione rispetto a quelli indicati nell’analisi ambientale del 2004, -permette all’azienda:
- di descrivere (e, quindi, conoscere) meglio le dinamiche (presenti, future e futuribili) legate al proprio business; 
- di mettere a fuoco (e condividere) gli elementi più importanti sui quali concentrarsi (ma in un’ottica complessiva, nella quale anche gli altri non vengono lasciati al caso) e, in ultima analisi, 
- di mettere lo stesso SGA al centro della specifica realtà nella quale l’azienda si trova ad operare. Si tratta di un concetto talmente innovativo che la nuova ISO non ha prescritto alcun obbligo documentale al riguardo: è più una questione, appunto, di consapevolezza.

Le ulteriori novità sono racchiuse nella seconda parte: oltre ad uno specifico richiamo alla comunicazione (che nella nuova ISO viene enfatizzata, rispetto al passato), si precisa come requisito la necessità di tener conto non solo delle condizioni anomale e delle situazioni di emergenza ma anche del cambiamento. La gestione del cambiamento rappresenta una parte importante del mantenimento del sistema di gestione ambientale per garantire che l’organizzazione possa conseguire gli esiti attesi del proprio SGA su base continua.

Nella nuova ISO 14001:2015 si è scelto – anche se in modo non “completo” né del tutto coerente con un’altra norma ISO, la 31000, dedicata al risk management – di virare verso una concezione neutra del rischio, che non deve essere caratterizzato necessariamente in modo negativo.
Il punto 6.1.1 della nuova ISO invita ad identificare i rischi in modo più articolato che in passato, attraverso la previsione di tre diverse tipologie: i rischi ambientali, quelli legislativi e quelli legati all’organizzazione. 
La novità di maggior rilievo risiede nella stretta correlazione che c’è tra la valutazione dei rischi per l’organizzazione, che ora sono fortemente correlati con l’analisi del contesto e la valutazione multipla e contestuale di diverse tipologie di rischio legate alle diverse tipologie di attività. 
La nuova valutazione multipla del rischio potrebbe aumentare la consapevolezza dell’azienda, a partire da quella della leadership e, di conseguenza, focalizzare l’attenzione allo sviluppo del nuovo, e crescente, mercato legato alla green economy. 

Un’ultima novità di rilievo è quella legata all’introduzione della “prospettiva del ciclo di vita” nella gestione ambientale non solo dei prodotti/servizi, ma anche del complesso delle relazioni con i propri interlocutori. Definito dal punto 3.3.3 come quell’insieme di “fasi consecutive ed interconnesse di un sistema di prodotti (o servizi) dall’acquisizione delle materie prime o dalla generazione delle risorse naturali fino allo smaltimento finale ”, il LCP è un approccio concettuale e metodologico ritenuto fondamentale per lo sviluppo del SGA, volto: la novità è ispirata dalla convinzione che un approccio seriamente improntato al “Ciclo di Vita” possa realmente migliorare il SGA e, quindi, consentirgli di apportare un contributo determinante allo sviluppo sostenibile e al successo durevole dell’impresa.


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Cosa vuol dire avere un SGA

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Costruire passo passo il proprio SGA
Prima di cominciare, passo per passo, l’analisi pratica della ISO 14001- e delle principali modifiche apportate nella ISO 14001 con la versione del 2015 - abbiamo deciso di parlare attraverso un esempio (il caso Lego) di cosa vuol dire avere un buon sistema di gestione (SGA)

Piccola ma necessaria premessa: abbiamo detto “avere un sistema di gestione” senza far riferimento alcuno ad una sua eventuale “certificazione”, perché siamo intimamente convinti del fatto che il SGA sia comunque più importante averlo realmente implementato piuttosto che averlo soltanto a livello burocratico. La certificazione, va da sé, è essenziale, affinché il valore intrinseco al sistema di gestione venga condiviso e comunicato all’esterno: ma ciò che in ultima analisi conta veramente è avere un vero sistema di gestione che funzioni. Cioè che venga realizzato e continuamente migliorato.

Da un po’ di tempo circola sul web una serie di video girati nel principale stabilimento della Lego®, nel quale si illustrano, con una comunicazione semplice ed impeccabile – anche perché unita ad immagini inequivocabili – le caratteristiche virtuose del “mondo da favola” costruito dalla nota azienda del divertimento dei piccoli (ma anche dei diversamente tali).
Ogni immagine dei video illustra in realtà la filosofia che guida l'organizzazione aziendale e i cicli produttivi. In questo mondo dalle “infinite possibilità” ogni minimo dettaglio è curato in modo (quasi) maniacale: dalla realizzazione di un singolo mattoncino (organizzazione) alla raccolta e al recupero di ogni sfrido di lavorazione, che prima veniva buttato (miglioramento continuo); o dal grado di temperatura che occorre mantenere per raggiungere specifiche caratteristiche (qualità) fino ad arrivare alla progettazione di prodotti ecosostenibili (tutela dell’ambiente; integrazione degli obiettivi societari con la tutela ambientale, Life Cycle Perspective); ogni ingranaggio, compresi quelli dei numerosi robot che svolgono lavori di precisione o di sforzo, è al suo posto, e viene continuamente lubrificato (sistema di gestione, attività di supporto, integrazione); c’è la consapevolezza del percorso fatto e di quello che ancora ci sarà continuamente da fare (analisi del contesto; consapevolezza, leadership); i prodotti sono realizzati per durare (qualità, Life Cycle Perspective); esistono regole ben precise e ancora più chiari obiettivi (analisi rischi-opportunità), e la comunicazione viene implementata (comunicazione, interna ed esterna).

Ciò che salta subito agli occhi è l'abilità con cui quest'azienda riesce a trasformare il suo SGA in strumento di comunicazione per fa passare al pubblico l'idea che da un'azienda gestita così bene non possono che venire giocattoli di altissima qualità, sicuri, eco sostenibili e quindi assolutamente da preferire rispetto a quelli prodotti da altri.

L’idea che ci si potrebbe fare, guardando questi video, è che quello rappresentato sia, appunto, un “mondo da favola”, e quindi per definizione irraggiungibile. Purtroppo questa è la percezione (l’idea) che, ancora oggi, troppe aziende hanno, di fronte a realtà come queste: si tende a vedere soltanto il risultato finale, senza prendere in considerazione le modalità con le quali questo è stato ottenuto, e si tende a derubricare l’esito finale come il frutto di circostanze favorevoli, con sfumature diverse, che vanno dalla fortuna alla congiuntura astrale, dal “loro sono in Danimarca – mica in Italia” – fino al negare che nel nostro Paese ci sia la possibilità di cambiare. La realtà – al netto delle dovute precisazioni e contestualizzazioni – è che in società, come quella sopra citata, gli ingranaggi mentali (la leadership) funzionano “alla perfezione”, cioè nella consapevolezza che non si finirà mai di migliorare. Perché – parafrasando Salvador Dalì – la leadership non ha paura della perfezione, perché sa che non potrà mai raggiungerla.
Avere un buon sistema di gestione vuol dire in ultima analisi avere tra le mani un formidabile strumento di business sia dal punto di vista interno (miglioramento dell'organizzazione aziendale,  della qualità, sistematica gestione del rischio) ma anche potenziale strumento di comunicazione  se opportunamente pubblicizzato.

Come si accennava all'inizio, nei prossimi post ci dedicheremo all’analisi delle principali novità introdotte dalla ISO 14001:2015, per illustrarvi in modo semplice come la nuova ISO renda più facile raggiungere determinati obiettivi. Conoscere le modifiche, e valutarne il loro peso specifico, è fondamentale sia per afferrare la logica sottostante la nuova ISO 14001:2015, sia per comprendere quale sarà l'evoluzione di queste norme. Come, detto in altri termini, ogni azienda possa, nel “suo piccolo”, aspirare a diventare un modello come la Lego®. Sarà anche un modo per spiegarvi come lavoriamo in concreto attraverso SISTEMA ISO!




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La nuova ISO 45001:2018 come strumento di sensibilizzazione.

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La “sensibilizzazione” è uno dei concetti fondamentali posti alla base del corretto sviluppo delle attività a tutela della Salute e Sicurezza nei Luoghi di Lavoro sia dal D.Lgs. 81/08, sia dalla Ohsas 18001:2007 ma ancor più dalla recente ISO 45001:2018.
Spesso sentiamo menzionare il termine “sensibilizzazione” in interviste, articoli, corsi di formazione e convegni come un concetto da applicare costantemente, ma poi, ultimata la lettura o il corso formativo, tutto torna all’errata normalità quotidiana.
Navigando sul web, alla ricerca di una definizione del termine “sensibilizzazione”, è particolarmente interessante quella data dal vocabolario del Corriere della Sera, per come può essere calata in un contesto Aziendale con particolare riferimento alla materia della Salute e Sicurezza nei Luoghi di Lavoro, ossia “Azione volta a richiamare e sollecitare l’attenzione dell’opinione pubblica su problemi, valori e ideali”.
La corretta normalità quotidiana dovrebbe infatti derivare dalla costante applicazione in ambito Aziendale di tale definizione in cui l’“Azione volta a richiamare e sollecitare l’attenzione” ricade sulla figura del Datore di Lavoro e figure Responsabili, “dell’opinione pubblica” dei Rappresentanti dei Lavoratori e dei lavoratori stessi contrattualmente connessi all’azienda, “su problemi” malattie professionali, infortuni e mancati infortuni, procedure e misure di sicurezza adottate, corretta applicazione delle normative cogenti, adeguatezza di macchinari, attrezzi e prodotti impiegati, “valori” come rispetto della salute e sicurezza propria e dei propri colleghi e collaboratori e “Ideali” ossia il raggiungimento degli obiettivi.
L’applicazione di un SGSL è la soluzione più adeguata per un costante processo di sensibilizzazione ed ancor più se redatto sulla base della nuova ISO 45001:2018 che, al punto norma 5 “LEADERSHIP E PARTECIPAZIONE DEI LAVORATORI”, tratta tale concetto in modo approfondito affinché si sviluppino processi per la consultazione dei lavoratori a tutti i livelli e funzioni e, ove istituiti, dei Rappresentanti dei lavoratori per identificare pericoli, valutare rischi e opportunità e determinare le azioni necessarie per eliminare i pericoli e ridurre i rischi per la Salute e Sicurezza sul Lavoro.
A differenza quindi della sola applicazione delle norme cogenti, facenti parte della Legislatura Nazionale che richiamano il concetto di sensibilizzazione tramite il coinvolgimento dei Lavoratori in modo del tutto superficiale, la nuova ISO 45001:2018 dedica un intero punto norma per approfondire l’argomento sensibilizzazione e stabilire modalità per una vera creazione di Leadership, partecipazione e quindi coinvolgimento dei lavoratori, il tutto finalizzato, oltre che al raggiungimento degli obiettivi, anche e soprattutto al miglioramento continuo.
E allora perché non dotarsi di un SGSL sviluppato sulla base di una norma volontaria se questa ci può essere di aiuto ad essere più “Sicuri” e a distinguerci in mezzo a tanti?
La risposta a voi lettori dopo un istante di riflessione.


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